哈药股份讨论
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- 1、哈药股份是怎么了？怎么一路下跌
- 2、哈药集团的合作交流
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哈药股份是怎么了？怎么一路下跌
优质回答原因有以下几点。
⒈长期以来，哈药集团的营销完全依靠巨额的广告宣传拉动，营销人员仅仅是等着分销商上门拿货，毫无渠道管理意识。张懿宸曾去药店调研，发现哈药集团的药永远方摆在货架最不显眼的地方，因为营销人员根本没有渠道概念，也根本没人管。为此，张懿宸重金聘请波士顿咨询公司为哈药设计解决方案。 但当咨询团队向哈药管理层讲解改进思路后，哈药的营销体制仍无起色。这一僵局持续到2011年。
⒉伴随着政策环境的变化以及抗生素滥用势头被遏制，哈药集团销售急转直下，张懿宸最终借势“逼迫”哈药实现营销转型。即使兵临城下，有关销售体制的转型仍持续了整整两年。究其原因在于利益。原来哈药产品好卖，营销人员均坐等药店上门求购，通过决定卖给谁或不卖给谁，就可从中渔利。
⒊同样头痛的还有现金管理。在实行全面预算管理制度财和各子公司资金集中管理之前，哈药集团下属各子公司均各自为战，哈药六厂、哈药三精长期有大量资金闲置在账上，另一些分公司如中药二厂、中药三厂却要为扩大生产而拆借高息贷款，这一局面曾长期无法得到纠正。
拓展资料
即使当中信资本派出的财务总监试图扭转时，各部门仍极力阻挠，甚至连哈药管理层也认为此事牵动利益太多而无法推行。无奈之下，一向温和的张懿宸不得不亲自出面，向哈药管理层撂下“不干就翻脸”的狠话。
为了推动全面预算管理制度，统一各子公司的资金集中管理力度，张懿宸曾严厉要求每天下午结算后将分公司账户上的资金强制划走，而非由分公司自主上缴，待富到第二天上班前，再将当天所需资金转回分公司账户。即使如此力推，平台的搭建仍耗费半年之久。
因为涉及利益众多，有时甚至连张懿宸亲自出马也无济于事。例如中信资本针对哈药集团采购系统及广告系统的整合至今仍未完成—同一时段，同样的广告时长，同一个电视台，不同分厂的采购价格仍很悬殊。 除了整合旧病难医的管理系统，国企的日常管理亦是顽疾。
哈药集团地处东北，每年都要采购数万吨的煤炭用于生产和取暖。在此过程中，大量的煤炭被盗运出厂，燃煤购置金额长期高居不下。中信资本曾希望用电子化采购平台打击此类问题。但平台上线后，购煤成本并没有得到股降低。疑窦丛生的张懿宸便派人前往购煤现场勘察。
调查发现，驶入厂区的运煤车在过磅之后，竟只卸下半车煤就铺好伪装布匆匆离去。偷盗里应外合，手法之高明甚至连摄像头都无济于事。哈药集团管理层曾为此报警，但警方赶到现场时，所有嫌疑人早已胜利逃走，警方也表示此案无法找到确凿证据。
哈药集团的合作交流
优质回答哈药集团拥有两家国内上市公司（哈药股份、三精股份）和 27家全资、控股和参股企业，融医药生产、科研、贸易为一体的大型综合性医药企业集团。集团拥有“哈药”、“三精”、“世一堂”三个中国驰名商标，有覆盖全国各大中心城市140余个营销办事处。2008年末集团从业人员20416人，资产总额114．13亿元。
集团已建成了抗感染类、化学合成原料及制剂、OTC及保健品、现代中药、生物工程药品、动物疫苗及兽药六大专业化生产基地和一户大型医药商业公司。集团拥有7大系列、20多种剂型、700多个品种的生产能力，具备年产化学原料药4290吨、西药粉针30亿支、中药粉针1．2亿支、水针1．45亿支、口服液18亿瓶、片剂136亿片、胶囊65亿粒、中成药7526吨的产业规模。
通过与国内外强势企业强强联合方式，结成战略联盟，扩大经营规模、拓宽经营范围、增强企业的核心竞争力，把核心产业做优、做精、做强。
充分发挥“哈药”品牌优势和资本优势，对那些具有资源优势、区域优势、资产优势、产品优势、技术优势和市场辐射优势的药品生产、经营企业，实施兼并、收购、重组，丰富产品种类，扩大经营领域，做大产业规模。
“十一五”期间，集团重点支持以下方面的并购重组项目：在高端处方药领域具备较强专业化营销能力的中小型公司；与集团产品互补配套的抗生素领域的中型制造企业；拥有丰富OTC与保健食品品种并具有一定品牌营销资源的企业；全国性或地区性中型的商业批发、零售企业；具备深度分销能力与网络的商业推广企业。
哈药集团竭诚欢迎广大有识之士，国内外法人企业、公司，到本公司参股及合资、合作经营，或双方本着互惠互利的“双赢”原则，采取技术开发、兼并、收购、联营代理、连锁经营等多种形式，携手合作，共谋发展，共成大业，共铸辉煌。
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